04/04

Испытательный срок: как устроить сейлзам жесткую проверку

Эта статья расскажет, почему выгоднее взять пять рядовых кандидатов, чем единственную звезду Объяснит, зачем новичкам работать с «бракованными» клиентами Подскажет, как контролировать персонал под прицелом камеры

Многие руководители, подбирая продавцов, ходят по кругу. Сначала упорно ищут звезду продаж. Потом с ходу бросают новичка в бой. А когда из-за его ошибок теряют прибыль и клиентов, увольняют сотрудника, и история повторяется. Чтобы избежать таких ситуаций, используйте три принципа.

Предложите работу мечты

Как обычно происходит. На собеседовании кандидат красочно описывает собственный опыт и достижения. Руководитель делает выводы по этой информации.

В чем подвох. По такому рассказу нельзя понять, как сотрудник проявит себя на новом месте. Соискатели заранее придумывают красивые легенды — сталкивался с таким не раз.

Год назад, к примеру, мы наняли менеджера по работе с клиентами. На собеседовании кандидат с блеском ответил на вопросы. А во время испытательного срока написал коллеге, что ее фото в соцсети непристойные. Якобы начальник поручил ему отслеживать такие вещи. Чтобы замять «скандал», новичок предложил девушке близкие отношения. Она пожаловалась руководителю, и предприимчивого молодого человека уволили.

Что делать. Советую создавать запас кандидатов на вакансию продавца. Позиционируйте компанию так, чтобы люди мечтали у вас работать. Тогда и при высокой текучести кадров вам не придется ломать голову, где найти новых сейлзов.

Мы не ищем звезду. Вместо этого на одно место берем пять человек. Лишние отсеиваются после обучения.

На собеседовании честно рассказываем об условиях. Показываем приказ, где четко обозначено, как, когда и за что компания платит деньги. Описываем, как развивается бизнес, несмотря на кризис.

Предупреждаем: отсидеться не получится, надо работать. Следим за реакцией. Если человек ерзает на стуле или отводит глаза, он не подходит. Такой кандидат согласится и на минимальную зарплату, лишь бы его оставили в покое.

После собеседования из 30 человек отбираем пятерых для двухнедельного обучения. За это время продавцы погружаются в работу, выучивают все продукты, осваивают книгу продаж, десять чек-листов, видеоматериалы, посещают пять тренингов по продажам и пр. Соискатели понимают: легко не будет. Так что на испытательный срок остаются только два-три человека, которые действительно хотят работать. Безответственные лентяи (рисунок) видят, какой объем работы их ждет, и отсеиваются.


Поручите работу с «браком»

Как обычно происходит. Новичка учат один-три месяца, потом еще месяц за ним приглядывает наставник. И только после этого сотрудника допускают к самостоятельной работе.

В чем подвох. Такая длительная учеба расхолаживает сейлза. Он решает, что овладел всеми навыками и заказы так и поплывут в руки.

Что делать. Советую побыстрее ввести менеджера в должность, чтобы он мог работать хотя бы на среднем уровне. Чтобы при этом не растерять заказчиков, поручите новым менеджерам работу с «нецелевыми» клиентами.

Каждому новичку выдаем «дорожную карту». Это бумажный документ. В нем подробно описано, что и когда сотрудник должен сделать или выучить и как его работу оценят. Так, в первые две недели испытательного срока менеджер должен:

  • изучить видеозапись тренинга по продажам и ролик о компании;
  • пройти тестирование по просмотренным видеоматериалам;
  • присутствовать на встрече c клиентом вместе с менеджерами отдела продаж и написать собственное резюме по ней в CRM-системе;
  • съездить к трем заказчикам и выяснить мнение о компании и сервисе;
  • позвонить 50 «холодным» клиентам;
  • освоить учебные материалы.

Двухнедельный интенсив разбит на этапы. Для каждого указан срок, к которому менеджер отчитывается перед руководителем отдела продаж. Потом передаем новым сотрудникам клиентов, «забракованных» опытными менеджерами. Это заказчики, которые просто хотели узнать цены или которых не устроили услуги. Для тренировки идеальная аудитория. Если новичок не справится, фирма от этого ничего не потеряет. А если добьется результата, вытянет безнадежную сделку.

Ужесточите контроль

Как обычно происходит. Чтобы контролировать менеджеров, к ним подсылают тайных покупателей. Еще один способ — прослушать звонки.

В чем подвох. Тайный покупатель расскажет, как продавец работает именно с ним. Можно предположить, что менеджер обслужит так же и других клиентов, но стопроцентной гарантии нет. Прослушать все разговоры невозможно, поэтому руководитель выбирает случайные записи. Чаще всего начальник проверяет, как менеджер «отработал протокол». Но бывает и так, что сейлз беседовал строго по скрипту, а клиент сорвался.

Что делать. Мы контролируем сотрудника, чтобы научить, а не наказать. Сухой отчет тайного покупателя тут вряд ли поможет. Чтобы руководитель мог разобрать ошибки с менеджером, лучше использовать видеозаписи встреч. Мы применяем этот метод недавно, но уже заметили: сотрудники, которые просматривают видеозаписи, лучше работают и повышают продажи минимум на 10%.

Предупреждаем менеджеров, что снимаем встречу с клиентом. Сейлзы общаются с заказчиками в переговорных — там установили камеры видеонаблюдения с передачей звука. На одних «продажников» это действует как на кинозвезд: они полностью выкладываются. Другие, наоборот, робеют. Таких менеджеров направляем на тренинг личностного роста. Ведет занятие приглашенный коуч.

Звонки рекомендую прослушивать дважды. Сначала оцените технику, потом — «артистизм». Проверив разговор по чек-листу, обратите внимание на интонацию. Есть ли контакт с клиентом? Менеджер располагает к себе или отталкивает? Покупатели всегда чувствуют, насколько продавец искренен.

У нас звонки прослушивают два сотрудника, которые отвечают за качество сервиса. Один оценивает, как сейлз следует скрипту (образец документа). Второй анализирует звонок как психолог: насколько грамотно человек делал паузы, внимательно ли слушал заказчика и пр. Новичков и сотрудников с низкой результативностью прослушиваем еженедельно. Опытных и успешных менеджеров тоже проверяем, но реже — примерно раз в месяц. Подход уже оправдал себя. Сотрудники, которых мы оцениваем по двум критериям, чаще закрывают сделки.

 

Александр Дубовенко,

управляющий партнер компании Good Wood

http://e.kom-dir.ru/article.aspx?aid=542801

Позвонить
Заказать
обратный
звонок