19/07

Корпоративная культура - это миф или рабочий инструмент?

Понятие «корпоративная культура» настолько обросло всякими мифами, что уже многие считают это какой-то очередной разводкой «инфоцыган». Кто-то считает, что корпоративная культура - это что-то типа секты, чтобы заставить работать сотрудников бесплатно.

Некоторые считают, что корпоративная культура создается через тимбилдинг: сотрудники попрыгали в мешках, напились вместе и сразу заработали хорошо, получилась команда. А когда это не сработало, то руководители делают вывод: «Не работает ваша корпоративная культура, бред все это».

У меня есть четкое понимание того, что такое корпоративная культура и для чего она нужна. Я бы хотел поделиться с вами этими мыслями.

На мой взгляд, корпоративная культура - это ситуация в компании, которая состоит из трех главных составляющих, трех ингредиентов.

1. Люби то, что делаешь.

В компании есть сотрудники, которым нравится делать то, что они делают, а есть те, кто ВЫНУЖДЕН работать. Как это измерить? Измерить непросто, ибо не каждый сознается в том, что он вынужден. Есть некий ментальный тест: попробовать спрогнозировать действия сотрудника, если он завтра получит в наследство миллион долларов. Что он сделает? Если первое, что он сделает, - это увольнение с работы, значит он вынужден был работать. Можно улучшить ситуацию в компании, чтобы % людей, которым нравится работа, был выше? Конечно, можно. Нужно сделать работу более интересной, убрать то, что раздражает, и объяснять, зачем мы это делаем.

2. Небезразличие, горизонтальное реагирование.

Каждый сотрудник, выполняя свою функцию, может замечать то, что происходит вокруг него, реагировать на это, а может быть безразличным к ситуации. Например, один менеджер слышит, что другой менеджер неправильно общается с клиентом. Должен ли он реагировать? Или это «не мое дело»? Если в компании создана среда реагирования и небезразличия, то мы можем поставить себе второй жирный плюс.

3. Горизонтальные связи.

Сотрудники компании, конечно, взаимодействуют между собой в рамках должностных полномочий. В нашем случае менеджер - с архитектором, архитектор - с конструктором, конструктор - с инженером ПТО, инженер ПТО - с прорабом. Это понятно, без этого не может работать компания. А что насчет неформальных связей? Это могут быть совместные походы в бар в пятницу. Это может совместный отпуск двух семей. А может быть, дети ходят в общую секцию? А может быть, совместный поход в театр? Или совместное обучение английскому языку? Может ли работодатель повлиять на формирование дополнительных горизонтальных связей? Конечно, может. Это могут быть и корпоративные мероприятия (да, да, и корпоративы оказались нужны, но при условии, что они создают новые горизонтальные связи). Это поддержка совместных занятий спортом. Мы, например, спонсировали команду на «гонку героев». Мы также помогаем сотрудникам организовать совместное обучение ораторскому мастерству и английскому языку. Кроме того, мы приглашаем интересных людей для совместного общения внутри компании. Из последних у нас в гостях был летчик-космонавт Александр Мисуркин. Сотрудники ушли с этой встречи очень заряженными.

Выводы.

Я не претендую на то, что мое описание корпоративной культуры единственно верное. Но у меня получилась достаточно четкая, математически измеримая концепция, по которой корпоративную культуру можно измерять или хотя бы понимать, что делать. В любой компании, даже самой злой, есть элементы корпоративной культуры. И их можно усиливать, а можно этим не заниматься. Я абсолютно убежден в том, что компания с более сильной корпоративной культурой добьется намного больших успехов и целей, чем компания, у которой культура слабее. Вопрос, конечно, еще и в целях. Ведь цели могут быть изначально негативные и вредить обществу. Например, «продать как можно больше наркотиков» или «выдавить конкурента». Но даже такие ужасные цели выполнить будет намного проще при наличии сильной корпоративной культуры, которую можно достаточно легко теперь осознать.
Позвонить
Заказать
обратный
звонок